La simulación en los entornos de aprendizaje

En general podemos entender a la simulación como una forma de abordar el estudio de cualquier sistema dinámico real en el que sea factible poder contar con un modelo de comportamiento y en el que se puedan distinguir las variables y parámetros que lo caracterizan.

La simulación de ordenador es una forma de aprender con los ordenadores en los cuales el utilizador puede experimentar con una situación simulada. Esta situación se asemeja fuertemente a realidad o es una simplificación deliberada, entre sus características podemos mencionar que permite a los estudiantes tomar decisiones sin correr grandes riesgos. Como resultado de las decisiones tomadas el ordenador reacciona con feedback informativo. Este feedback está casi siempre de una naturaleza visual. El feedback visual es una característica importante de la simulación de ordenador. Por lo tanto un programa de la simulación de ordenador tiene a menudo las características de un programa de la animación. Los programas de la simulación de ordenador son programas multi-media.

Como señala Ruiz (2000): “El desarrollo de los medios informáticos en los últimos 20 años ha permitido un avance muy notable en las herramientas tanto software como hardware orientadas a esta disciplina”.
La simulación y el aprendizaje son dos conceptos muy unidos en el proceso educativo. Bajo el punto de vista puramente instrumental podemos decir que la mayoría de las actividades de aprendizaje siempre están basadas en entidades de simulación a modo de ejemplo podemos mencionar la resolución de un sencillo problema de física o el cálculo de los valores de un circuito electrónico. En todo momento profesor y alumno están trabajando con hipótesis y supuestos ya que en pocas ocasiones el profesor se sale del aula y se va con sus alumnos al mundo exterior para explicar y demostrar teoremas, leyes, hipótesis, etc.
Podemos decir en líneas generales que la simulación está muy vinculada a la creación y comprensión de los fenómenos. El universo del que formamos parte, tanto en su vertiente natural como artificial está plagado de infinitos modelos que evolucionan en el tiempo (modelos dinámicos) de una manera continua o discreta (modelos continuos y modelos discretos). El estudio y comprensión de estos sistemas dinámicos forma parte del currículo de numerosas materias en los distintos niveles educativos (ya sea formal y no formal) y lo podemos ver en asignaturas como Física, Química, Tecnología, Sistemas Digitales, Sistemas de Control, Sociología, Estadística, etc.

En este contexto la simulación como herramienta de apoyo a los procesos de aprendizaje presenta numerosas ventajas como puede ser:
• El Aprendizaje por Descubrimiento.
• Fomentar la Creatividad
• Ahorrar tiempo y dinero.
• La Enseñanza Individualizada
• La autoevaluación.
En el contexto actual,en el cual tenemos acceso a desarrollos tecnológicos y herramientas que permiten ampliar (y complejizar) un modelo de entorno simulado que podría incluir la realidad aumentada que sobreimprime datos informáticos al mundo real, los entornos en 3D que permiten tener una visión en alta definición en un espacio visual tridimensional, entornos simulados como second life (que es más que un chat en 3D) y el uso de dispositivos de interacción kinestésica como kinetic de XBOX 360 (que según Microsoft se podrá aplicar en un corto plazo a los ordenadores personales) se abre un abanico de posibilidades de entornos de aprendizaje simulados que incluyan el desarrollo de bitácoras de aprendizaje en base a PLE, el complemento de información (tipo realidad aumentada) la interacción y conexión a través de redes sociales y el diseño instruccional atingente a un paradigma conectivista que incluya los postilados de aprender haciendo, aprender explorando, aprender colaborando y aprender compartiendo.

¿Cuál es el aporte del enfoque del cambio organizacional en los procesos de capacitación corporativa?

Quizás algunas preguntar qué debamos hacernos serian:

¿Por qué es importante que conozcamos los principios y utilidad del “cambio organizacional” para encarar las acciones, instancias y programas de capacitación en las empresas?
En líneas generales, los distintos modelos de cambio organizacional consideran básicamente cuatro variables:
1) El ambiente, centrado en aspectos como la turbulencia ambiental, la explosión del conocimiento, de la tecnología y de las comunicaciones, así como en el impacto de esos cambios sobre las instituciones y los valores sociales
2) La organización, tomando en cuenta las necesidades de dinamismo y flexibilidad organizacional para sobrevivir en un ambiente dinámico y cambiante, donde continuamente surgen nuevas tecnologías, nuevos valores sociales, nuevas expectativas, etc.
3) El grupo social, considerando básicamente los aspectos de liderazgo, comunicación, relaciones interpersonales, conflictos, etc.
4) El individuo, resaltando sus motivaciones, actitudes, necesidades, etc.
Estas cuatro variables básicas son abordadas prestando una especial atención a su interrelación e interdependencia, a los efectos de que los cambios alcancen y sirvan tanto a los objetivos organizacionales como a los individuales.
La relación de estas cuatros variables con la capacitación corporativa es bastante evidente: El impacto del cambio lleva continuamente a actualizaciones y, como sabemos, las actualizaciones requieren por lo general “capacitación”. Y este impacto se manifiesta en:
 Las instituciones
 Los valores sociales y culturales de las mismas
 Los grupos sociales en las organizaciones
 Las personas en sus aspectos de intereses individuales
 La necesidad de ser flexibles frente al cambio

Pero lo más importante de considerar para nosotros es el carácter de la capacitación en tanto proceso en relación al cambio, pues debemos considerar que la capacitación no es un factor determinante del cambio, sino sólo un factor interviniente en el mismo.
En este contexto el siguiente es un principio o axioma, que toda persona dedicada al ámbito de la capacitación o relacionada con el tema, debería tener siempre muy presente:
“La capacitación por sí sola no genera cambios, sino que los puede generar dentro de los proyectos estratégico políticos y culturales en los que cobra significado. “

Tener claro este concepto significa desde una perspectiva metodológica que la capacitación no debe ser considerada una variable “independiente”, sino siempre una variable dependiente.
Las consecuencias que se derivan de este principio son importantes:
1- Los especialistas en capacitación y/o todas aquellas personas vinculadas de una u otra manera al tema deben poseer conocimientos de “cambio organizacional”, ya que las acciones, instancias, proyectos y programas que diseñen y desarrollen, estarán invariablemente enmarcados en distintas situaciones de mejora o cambio organizacional. Por eso, su colaboración como expertos en el tema se verá potenciada y enriquecida notablemente si poseen dichos conocimientos.
2- Deberán también, poner en juego un olfato especial para darse cuenta cuando un “pedido”, demanda” o “necesidad” de capacitación está realmente enmarcado en una instancia de cambio planificado, o no. Porque de no ser así, la o las acciones de capacitación que se realicen pueden correr el riesgo de no ser efectivas, de convertirse en una pérdida de tiempo y, lo que es peor, en un gasto que la organización no podrá recuperar. Por eso, el especialista o consultor en capacitación deberá tener presentes entre sus principales preguntas de experto, las siguientes:
a) ¿Cuál el proyecto o programa de mejora o de cambio en el que se inscribe esta demanda de capacitación que me formulan?
b) ¿Podrían describirme con la mayor precisión el proyecto o programa de mejora o de cambio en el que se inscribe la demanda de capacitación que formulan?
c) ¿Cuáles son los principales objetivos del proyecto o programa de mejora o de cambio que quieren llevar adelante?
d) ¿Podrían describirme brevemente cuál es el marco de referencia teórico-operativo del proyecto o programa de mejora o de cambio que se proponen realizar?
e) ¿Por qué creen que necesitan un proyecto o programa de capacitación?
f) ¿Podrían darme razones valederas que lo expliquen, es decir, proporcionarme una argumentación convincente al respecto?
Las respuestas a todas estas preguntas, que podrían inscribirse en un primer diagnóstico, serán un insumo esencial para el experto, ya que a partir de ellas, dispondrá de los primeros elementos para planificar adecuada y efectivamente su tarea.
De lo que hemos planteado se deriva, evidentemente, que el conocimiento de la problemática del “cambio organizacional” es uno de los temas que el experto en capacitación debe llevar en su mochila de saberes.

Congreso Internet en el Aula - Second Life aplicacion educativa

Hace un tiempo  escribí en mi blog sobre las aplicaciones de second life como un entorno de aprendizaje. Personalmente veo muchas aplicaciones a la simulación como estrategia pedagógica, desde la resolución de problemas en un rol play hasta el desarrollo de entornos kinestésicos            (aguardo con interés la aparición de avatar kinetic) en los cuales se podría  unir herramientas de realidad aumentada, entornos en 3D, simulaciones de ambientes en second life y el desarrollo instruccional de entornos y situaciones de aprendizaje.  Aquí les presento un video del  Congreso Internet en el Aula - Second Life aplicación educativa que tal como dice su nombre se realizó a través de  SL.

Conrad Wolfram sobre: cómo enseñar a los niños matemática real con computadoras

Desde los cohetes hasta los mercados de valores, muchas de las creaciones más emocionantes de la humanidad son impulsadas por las matemáticas. Entonces, ¿por qué los niños le pierden el interés? Conrad Wolfram sostiene que parte de la matemática que enseñamos, el cálculo a mano, no sólo es tedioso sino sobre todo irrelevante para la matemática real y el mundo real. Aquí nos presenta una idea radical: enseñar matemática a los niños a través de la programación computacional

¿Por qué prefiero una Red Social frente a Moodle? Una cuestión de filosofía

(Artículo de J. Carlos López Ardao)
Versión original disponible en su blog: http://ardao.blogspot.com/2010/12/por-que-prefiero-una-red-social-frente.html



Últimamente he visto planteado en distintos foros el debate acerca de si una plataforma de red social (en adelante, RS) puede ser o no una alternativa a los LMS (Learning Management Systems) como plataforma docente. En algunos casos, como los alumnos con los que debatí en esta entrada de blog en TIC-TAC, no logré que se deshicieran de la visión tipo Facebook y alcanzaran a ver para qué sirve una red social desde el punto de vista docente y qué puede aportar en este aspecto frente a un LMS como Moodle o Claroline (usados en nuestra Universidad de Vigo). En el polo opuesto se hallan los entusiastas alumnos de profesores pioneros, como @daniel3 o @vnovegil, entre otros, que han hallado un soplo de aire fresco en la recién estrenada Red Social de la UVIGO (quizá también hallaran más trabajo). Estos lo ven más claro, quizá porque la experiencia les ha resultado suficientemente ilustrativa, y les gustaría incluso que el resto de profesores siguiese este camino.


Es por ello que me ha parecido interesante plasmar mi opinión en este blog, también para poder usarlo yo como referencia, en lugar de ir dejando comentarios dispersos entre múltiples foros. Por otro lado, tal dicotomía entre RS y LMS ha sido también uno de los objetivos que me han pedido que plantease en mi reciente participación en EDUSOL 2010, y resumo aquí parte de mi intervención allí.

Para empezar, la diferencia quizá más importante en mi opinión entre ambas es que un LMS está organizado exclusivamente en torno a un conjunto de aulas virtuales (grupos en una red social) que, en este caso, son privadas, cerradas y sin interconexión entre ellas. Es decir, nos hallamos básicamente ante un conjunto de islas. Ello implica que:
• Los recursos del aula no son accesibles desde el exterior, por lo que resulta imposible interactuar (comentar, destacar, replicar, votar, etc.) “in situ”, o algo fundamental como poder enlazar dichos recursos desde el exterior.
• No existe “vida social” en la comunidad educativa fuera del aula. La única relación posible es entre alumnos y profesores de un mismo aula. No se puede debatir, concursar, preguntar, responder, opinar, comentar, votar, charlar, conectar, colaborar, compartir, evaluar, etc. con la comunidad
• No hay la posibilidad de “buscar” en la plataforma (etiquetas o folksonomías) personas y recursos de interés, o de recibir recomendaciones, usando, por ejemplo, mecanismos basados en data mining o pattern matching, algo que resulta cada vez de mayor importancia.
• No hay posibilidad de suscribirse y seguir la actividad pública de una persona o de un grupo de interés (sin pertenecer al grupo)
En cambio, el LMS cuenta a su favor con que es diseñado específicamente para la docencia, e incluye por tanto gran cantidad de herramientas y funcionalidades para ello, funcionalidad que no se halla presente en una red social genérica. Nos estamos refiriendo a actividades como exámenes, cuestionarios, subida de trabajos, calificaciones, entre otras.


Una vez dicho esto, la primera pregunta que nos debemos plantear es si una RS puede ser usada como un LMS. Y yo creo que la respuesta es claramente afirmativa. Aunque la tarea de desarrollo sea bastante compleja, se trata simplemente de añadir la funcionalidad deseada dentro de los grupos de una red social.

La siguiente pregunta es casi inmediata. ¿Puede un LMS ser usado como una RS?. La respuesta ahora es también clara, pero de signo contrario. En este caso no se trata de añadir simplemente funcionalidad. Es un problema de filosofía de diseño desde sus inicios. Un LMS sólo podrá ser una RS cuando se diseñe como una RS, es decir, cuando considere las relaciones sociales en toda su amplitud y, sobre todo, cuando otorgue un protagonismo esencial a la capacidad de decisión de todo miembro acerca de los niveles de acceso de lectura y escritura de todos sus recursos y aportaciones.

Parece meridianamente claro que los LMS resultan muy aptos para dar soporte al tradicional aprendizaje formal, construido sobre conocimiento explícito y predeterminado, centrado y cerrado en el aula y en torno al profesor. Pero si echamos un vistazo al último informe “Horizon Report” 2010, de la prestigiosa asociación norteamericana EDUCASE, veremos que entre las 10 tendencias de futuro para Educación y TIC se hallan:
• El aprendizaje informal, construido sobre conocimiento tácito, donde el gran protagonista es el alumno y su red personal de aprendizaje.
• Contenidos abiertos generados por docentes y alumnos
• Juegos sociales
Y aquí los LMS, más que dar soporte o servir de ayuda, suponen obstáculos difícilmente salvables para abordar mínimamente alguna de estas tendencias, claramente enfocadas hacia el ámbito de las redes sociales. Por otro lado, aunque sólo se trate de sensaciones, yo diría que que la RS engancha mucho más al alumno y al profesor, por múltiples y variadas razones, que básicamente se resume en la sensación de que estás en un lugar donde hay más gente, mucha más gente. En cambio, un LMS se percibe más como un programa informático, algo mucho más frío, al que se acude a hacer algo muy concreto, como bajar unos apuntes, subir una tarea, realizar una actividad y poco más.

No es de extrañar así que sea cada vez mayor el número de profesores, como los citados al principio, que migren hacia las redes sociales, incluso cuando sean de tipo general y no diseñadas para la educación (ver el artículo de blog sobre el libro de mi estimado amigo @jjdeharo), ya que para muchos es suficiente la capacidad de éstas para subir documentos y comunicarse mediante un foro, que es lo que venían haciendo en Moodle, pero ahora sobre una red social.

Es precisamente la ausencia de plataformas educativas basadas en redes sociales lo que ha motivado que desde el Laboratorio de Redes de la UVigo decidiésemos crear la spin-off SocialWire Labs, también desarrolladora de la Red Social de la UVigo. El único objetivo de SocialWire Labs es crear una plataforma educativa con toda con toda la potencia y posibilidades ya comentadas de una RS, pero que cuente además con toda la funcionalidad de un LMS para el aprendizaje formal. Y para ello partimos del núcleo de un proyecto de código abierto como Elgg, que es una plataforma básica de red social. ¿Por qué no partimos de Moodle? Porque no es factible reconvertir Moodle en una red social. Es una cuestión de filosofía!.

Literacidad Crítica: Nuevas competencias lectoras para la sociedad de la información

La “literacidad crítica” pretende formar lectores en un contexto de la sociedad de la información (y del conocimiento) que además de saber descodificar, interpretar un código, mostrar una competencia semántica y pragmática, es decir, comunicativa, sepan asumir un rol de crítico o analista identificando las opiniones, valores, intereses del texto en la línea de la corriente del Análisis Crítico del Discurso – ACD – ([1]). Un lector crítico debería o podría reconocer en un discurso o producción lingüística, al menos, el propósito del autor, el género o modalidad discursiva, la ambigüedad, la connotación y la ironía, las voces empleadas, la solidez y viabilidad de los argumentos, los discursos previos, el perfil del lector y la identidad del autor.
Aquí los dejo con un video de Daniel Cassany professor titular d'Anàlisi del Discurs en llengua catalana a la Universitat Pompeu Fabra de Barcelona en el que se refiere a este concepto, la influencia de las TIC y el contexto de la lectura en Internet en una sociedad de la información.

La gestión del conocimiento en la organización

El concepto de “gestión del conocimiento” se encuentra estrechamente ligado a los de “capital intelectual” y “potencial humano”. Mientras que estas últimas nociones representan aspectos y valores intangibles de la organización, la “gestión del conocimiento” intenta formalizar y sistematizar los procesos de identificación, administración y control de los mismos.

Desde este enfoque, la gestión del conocimiento implica dos variables fundamentales. A la primera la denominaremos “hard”, ya que implica los aspectos más formales y duros de la gestión. Está conformada por todos los procesos relacionados con al “administración” del conocimiento generado en la organización:

 Los sistemas de comunicación formal de la organización.

 Su estructura de procesos en términos de cadena de valor.

 Los sistemas informáticos a través de los cuales se almacena, clasifica y distribuye la información en la estructura de la organización.

 En todos estos procesos el objetivo es transformar los conocimientos generados por las personas (conocimientos implícitos) en información que pueda ser almacenada, clasificada y distribuida (conocimientos explícitos), a los efectos de estar accesible para quien la necesite en el momento adecuado.

A la segunda variable la podemos denominar “soft”, ya que implica los aspectos blandos o menos formales de la gestión, tales como:

 Identificación de talentos

 Formalización de las mejores prácticas (best practices)

 Identificación y estandarización de competencias

Desde este enfoque, la gestión del conocimiento es un proceso de gestión organizacional cuyos objetivos principales son:

 Identificar el conocimiento que producen los agentes o empleados de alto nivel de desempeño de una organización para convertirlo en información re-utilizable por el resto del personal de la misma.

 Administrar el conocimiento generado en la organización, así como detectar y administrar el externo a la misma, que puedan serles útiles de diferentes formas.

El objetivo fundamental de estos procesos está en identificar el modo en que las personas utilizan la información para generar nuevos conocimientos, las competencias que pone en juego para esa tarea, los procesos de comunicación informal en la organización, la capacidad de trabajo en equipo y la motivación que las personas puedan tener o no para compartir sus conocimientos. Esto quiere decir que la primera parte de este objetivo está en identificar y administrar el conocimiento implícito producido en el seno de la organización.

Asimismo, la segunda parte consiste en la tarea de identificar las fuentes externas que nos permitan obtener y administrar los conocimientos explícitos que puedan resultar útiles y necesarios para el desempeño de la organización.

Está de más señalar que todos estos conocimientos son insumos básicos para la gestión integral de la formación en la organización. Sin ellos, sería totalmente imposible encarar el diseño y elaboración de cualquier tipo de acción de formación en la misma.

La gestión del conocimiento surge como una herramienta que responde a determinadas exigencias del mercado:

 El uso cada vez más intensivo del conocimiento en la producción de bienes y servicios: a diferencia de la era industrial en la que predominaba la utilización del capital y la mano de obra.
 La tecnología y la información como factores determinantes de la competitividad: por lo tanto el crecimiento de la organización sólo puede provenir de la innovación en productos y servicios.

 La obsolescencia del conocimiento como ventaja competitiva: el conocimiento se crea a un ritmo más lento del que se requiere para transferirlo, ya que las redes informáticas elimina demoras y permiten utilizar y compartir información muy rápidamente entre fabricantes, proveedores, empleados, clientes y usuarios.

 Preferencia por los productos inteligentes (smart products): los productos concentran cada vez más conocimiento y, por lo tanto, deben ser cada vez más inteligentes. Los nuevos productos pueden diagnosticar su propio mantenimiento o adaptarse a usuarios particulares, por lo que tienden a ser customizables, interactivos y anticipadores.

 Tendencia hacia la adaptación a los gustos e intereses de los clientes (mass-customización): las empresas tienden a verticalizar sus mercados a través de un gran conocimiento de las necesidades de un segmento particular de los mismos y de cómo estos utilizan un producto estandarizado.

A partir de estas nuevas tendencias, a las empresas que deseen permanecer y desarrollarse en un mercado de estas características, les surgen una serie de preguntas:

 ¿Qué necesidad de mercado debemos satisfacer?

 ¿Cuál es el conocimiento que nos da ventaja competitiva?

 ¿Cuáles son los empleados que utilizan la información de manera creativa e innovadora en función del negocio?

 ¿Cómo podemos transformar el conocimiento nuevamente en información?

 ¿Qué competencias son las que permiten a los talentos de la empresa generar nuevos conocimientos?

 ¿Cómo hacer para que el resto de los empleados de la empresa puedan hacer lo mismo que los talentos?

Obviamente, las organizaciones gubernamentales y no gubernamentales no se rigen por el mercado, aunque la optimización de su eficacia, sea cual fuere su misión y objetivos estratégicos, también es una tarea fundamental. Además, la Sociedad del Conocimiento, en tanto marco socio-cultural que obliga a una continua renovación de los conocimientos y competencias, no sólo presiona, condiciona y actúa sobre las empresas, sino sobre todo tipo de organizaciones.

Las respuestas a estas preguntas conducen a una gestión del conocimiento que incluye las dos variables (hard y soft), y cuyos principales pasos son los siguientes:

1. Definir el negocio en términos de conocimiento.

2. Esclarecer cómo está compuesto el capital intelectual de la organización.

3. Identificar el personal que produce los conocimientos que dan ventajas competitivas a la organización.

4. Convertir el aprendizaje generado por los empleados y/o agentes de alto nivel de desempeño, en información, clasificarla, distribuirla y hacerla accesible

5. Identificar las competencias que permiten a los empleados de alto nivel de desempeño utilizar la información de manera inteligente

6. Impulsar un cambio cultural a los efectos de que los talentos compartan sus conocimientos

Todas estas tareas, como resulta evidente, constituyen pasos de lo que sería un diagnóstico del conocimiento organizacional implícito (tácito) en la empresa, lo que resulta ser un insumo imprescindible para el diseño y elaboración de las distintas acciones de formación requeridas para la evolución progresiva de la organización.

Gestión por competencias. La gestión del capital intelectual en la empresa orientada a resultados

Escrito por: Dina Sznirer y José María Caracho

LA GESTION ORIENTADA A RESULTADOS

La empresa orientada a resultados no es una moda, no ha reemplazado a la empresa orientada al cliente ni a la pasión por la excelencia, no ha reemplazado a la planificación estratégica ni a las políticas de diferenciación y posicionamiento del marketing, ni a ningún otro concepto originado desde la era industrial hasta nuestros días, simplemente ha vuelto a colocar sobre el tapete el objetivo último de toda organización empresaria: el logro de resultados económicos.
Asociado a la empresa orientada a resultados está la gestión orientada a resultados: la manera en que las empresas organizan, dirigen y administran sus recursos para alcanzar esos resultados, en un entorno al que se ha dado en llamar "la era de la información", es decir, un mercado caracterizado por la gran cantidad de información al alcance del consumidor a través de la tecnología informática encabezada por Internet.
Tentados por las modas y la necesidad de poblar su discurso con las palabras de los grandes gurúes, los directivos de las empresas repiten hasta el cansancio que el mayor activo de su empresa es su Capital Intelectual, pues este concepto aparece como la única respuesta viable al desafío que representa un entorno ya no sólo cambiante sino impredecible y, por qué no, virtual.
Quizá Negroponte suene demasiado apocalíptico cuando afirma que "cualquier empresa que no cuente con la capacidad de generar Capital Intelectual ni siquiera podrá figurar en la guía telefónica del año 2003", pero ¿cuantos años más podríamos aplazar esa fecha para tranquilizarnos, el 2005, el 2007? Si aceptamos que el activo más importante de una empresa es su Capital Intelectual, entonces gestionarlo se vuelve el imperativo más acuciante para los directivos que deben obtener resultados en base a él.
EL CAPITAL INTELECTUAL: CONOCIMIENTO Y ACCION
El Capital Intelectual, según su precursor Thomas Stewart, "es la suma de todos los conocimientos de todos los empleados de una empresa que le dan a ésta una ventaja competitiva". Por lo tanto los directivos necesitan identificar a quienes producen este capital dentro de su empresa, motivarlos a compartirlo y luego gestionarlo.
De las incontables herramientas propuestas para llevar adelante la gestión del Capital Intelectual, una se ha perfilado como la más poderosa y efectiva: La Gestión por Competencias. No por su simplicidad o atractivo, ni por el buen marketing que se ha montado sobre ella, sino porque sencillamente es la única herramienta de gestión que hasta hoy ha servido para identificar y administrar el Capital Intelectual y ha producido resultados económicos.

La Gestión por Competencias permite identificar quiénes producen los conocimientos, cómo lo logran y, sobre todo, qué hacen con ellos. Por lo que es necesario realizar una primera aclaración: el conocimiento no es información, sino el producto del procesamiento que de esa información realiza el cerebro humano. Sin embargo, si redujéramos el conocimiento sólo a este procesamiento inteligente de la información, perderíamos de vista el aspecto más importante del mismo: el conocimiento es la guía, el mapa que nos permite actuar sobre la realidad desde una perspectiva determinada.
De esta manera, generar Capital Intelectual implica tanto procesar la información de manera inteligente, como actuar en el mundo desde una perspectiva novedosa.
Las personas no sólo piensan, sino que también actúan, y es al actuar cuando producen resultados. Para ello necesitan ciertas actitudes y motivaciones que los lleven a querer hacer algo con sus conocimientos, y para poder hacer deberán poseer o desarrollar aquellas habilidades que le permitan producir resultados a partir de los conocimientos que generan.
Precisamente de ello tratan las competencias, de los conocimientos, habilidades, actitudes y motivaciones que permiten a una persona actuar para alcanzar ciertos resultados.
Cuando una persona posee las competencias que le permiten alcanzar resultados sobresalientes, en la jerga actual se le llama "Talento". Así que antes de pasar a explicar de qué modo se lleva a cabo una Gestión por Competencias será necesario despejar de qué hablamos cuando decimos que alguien es talentoso.
EL MITO DE LOS TALENTOS
A los generadores de Capital Intelectual se les conoce como Talentos. Los talentos o Top Performers son aquellas personas que producen resultados sobresalientes, aquellos que se diferencian del resto de las personas que ocupan su mismo rol dentro de una organización.
El mito, o error habitual, es considerar que los talentos son quienes generan las grandes ideas que adquieren renombre o aquellos que por una razón u otra logran tener "buena prensa" en el mercado. Sin embargo, el talento no necesariamente adquiere visibilidad fuera de la empresa; a menudo, quizá la mayoría de las veces, el talento está distribuido a lo largo de toda la organización en los diferentes puestos que la conforman.
Cuando se le pregunta al director de una empresa cómo logra permanecer en este mercado hipercompetitivo obteniendo buenos resultados de negocio, suele responder que tiene una organización flexible, visión compartida, trabajo en equipo, y gran capacidad de innovación.

Si el director realmente respondiera diría: "nuestro éxito está en mi capacidad de transmitirle a la gente una visión, en el Gerente Operativo, que sabe interpretar mis ideas y ponerlas en práctica, en la jefa de Recursos Humanos, que sabe cómo debemos motivar y recompensar a la gente, en uno de mis Vendedores, que logra construir relaciones de largo plazo con el cliente, en uno de nuestros Desarrolladores, que siempre tiene un ojo en el mercado para mejorar nuestros productos, en nuestra Analista Contable, que administra el dinero como si se tratara de su propia herencia, etcétera".

Esas personas clave sobre las que se apoya el éxito de una empresa son los Talentos, y básicamente son aquellos capaces de hacer, con la misma información al alcance de todos, algo distinto. Habitualmente se relaciona esta capacidad de innovación con ciertos roles cliché como el liderazgo y el planeamiento estratégico. Sin embargo una empresa que sólo posee talentos en estas áreas no necesariamente será exitosa. Si así fuera sólo necesitaríamos contratar talentos para esos roles y el éxito estaría garantizado.
En la realidad, las empresas exitosas tienen empleados talentosos distribuidos en todos los roles, desde el senior management hasta los operarios de planta. Identificar a esas personas, comprender qué hacen y cómo lo hacen genera cierta información acerca del Capital Intelectual de la empresa que es posible gestionar de manera efectiva, esa información son las "competencias" que las personas de desempeño sobresaliente, o talentos, exhiben en su labor diaria.

LA GESTION POR COMPETENCIAS
Partiendo de la base que la gestión del desarrollo en una organización debe direccionarse para adquirir y desarrollar aquellos conocimientos, habilidades y actitudes necesarios para producir resultados de negocio, identificamos tres objetivos básicos para la implementación del modelo de Gestión por Competencias:
1. Alinear el desarrollo de las personas con los objetivos estratégicos del negocio.
2. Definir las "conductas de éxito" que se requieren para cada posición.
3. Determinar cual es la brecha entre el desempeño actual y el requerido acorde a las definiciones estratégicas de la empresa.
Las conductas de éxito constituyen el soporte sobre el cual se construirán las competencias ya que es a partir de la manera en que los Talentos o personas de desempeño sobresaliente, llevan a cabo su tareas, que interpretamos qué características subyacen a estas conductas, qué conocimientos pone en juego, qué habilidades ha desarrollado, con qué actitud acompaña estas acciones y qué lo mueve a actuar.
Es con esta mira que "desarmamos" las conductas de la gente exitosa, para entender de que están hechas y así identificar los comportamientos que distinguen a las personas que exhiben un desempeño superior respecto de los de desempeño promedio. Denominamos "Competencias" a estas conductas de éxito.
Definir competencias tiene para las organizaciones dos funciones estratégicas:

4. Permiten focalizar de manera individual y grupal en aquellos comportamientos que producen éxito.
5. Proveen criterios consistentes e integradores, traduciendo las características de los Talentos en descriptores objetivos que puedan ser comunicados y posteriormente utilizados para evaluar, seleccionar desarrollar y remunerar a las personas.
La técnica "Behavioral Events Interview" (Entrevistas de Incidentes Críticos) nos permite entender cómo las personas efectivamente hacen las cosas. Este enfoque se centra justamente en que no es lo mismo lo que alguien dice que hizo y lo que hizo realmente. Para poder definir las competencias críticas de una posición necesitamos saber tanto como sea posible cómo alguien hizo algo.
Cuando rastreamos cómo un vendedor logró construir un relación de largo plazo con un cliente transformándolo en socio estratégico, probablemente encontremos que entendió la necesidades del cliente, aún cuando éste no lo haya explicitado, identificó factores clave de éxito del negocio del cliente, anticipó riesgos y factores críticos, detectó soluciones aún para problemáticas no previstas, asumió riesgos de negocios calculados, identificó tendencias, definió estrategias de acción a partir de un análisis pormenorizado de escenarios futuros, asumió responsabilidad personal por los resultados, etc.; cada una de estas acciones requirió una determinada manera de procesar la información, es decir, de competencias cognitivas, de ciertas habilidades interpersonales para construir relaciones, habilidad de persuasión e influencia, habilidad para saber cuándo y cómo asumir riesgos, etcétera.
En nuestra experiencia organizacional, esta técnica nos ha permitido ver diferencias significativas entre personas exitosas y otra que exhiben un desempeño promedio. Describimos a continuación algunas de estas diferencias.
COMPETENCIAS Y DESARROLLO DEL CAPITAL INTELECTUAL
No debemos olvidar que el modelo de Gestión por Competencias es básicamente una herramienta para la gestión del Capital Intelectual, de modo que deberá proveer acciones de desarrollo que focalicen en la mejora de la performance, para lograr una respuesta efectiva en términos de resultados.
Una vez definidas las competencias críticas para todas las posiciones de la empresa, se hace necesario relevar el grado de adquisición que de ellas tienen las personas. El proceso se describe a continuación:

1. Relevar el grado de adquisición de las competencias de cada miembro de la empresa para determinar la distancia entre su desempeño actual y el requerido.
2. Comunicar los resultados.
3. Orientar su desarrollo.
4. Transferir la metodología.
Decidir qué estrategias son las más pertinentes para desarrollar una competencia determinada, supone un conocimiento profundo de la naturaleza de la conducta humana, cómo promover cambios y, sobre todo, cómo promover aprendizajes significativos.
EL CICLO DE LA GESTION POR COMPETENCIAS
A modo de síntesis, puntualizamos los pasos para la implantación de la Gestión por Competencias:
1. Definición de la Visión, Misión y Valores de la empresa.
2. Definición de objetivos estratégicos.
3. Definición de las "Core competences" o competencias nucleares, es decir, aquellas competencias que las personas deberán desarrollar para poder trabajar en esa empresa. Ejemplo de core competences son: Adaptabilidad al cambio, orientación al cliente, integridad, trabajo en equipo, orientación al logro, pensamiento analítico - conceptual.

4. Definición de los perfiles de competencias para cada posición.

5. Establecimiento de la brecha de desempeño o "gap de performance" individual y grupal.
6. Detección de necesidades de desarrollo.
7. Diseño e implementación de acciones de desarrollo.


GESTIÓN POR RESULTADOS Y COMPETENCIAS: UN MODELO ORIENTADO A RESULTADOS
La gestión por competencias constituye una poderosa y efectiva herramienta para integrar las tareas y programas de la gestión del capital humano. Se trata de un desarrollo organizacional que facilita a las personas, equipos y organizaciones obtener resultados extraordinarios.

Hablar de orientación a resultados, no implica alcanzar el presupuesto o los resultados normales que cualquier empresa podría obtener en la actividad económica y mercado en el que actúa, sino los extraordinarios, esos que las personas, equipos y empresas que buscan superar el estándar medio son capaces de obtener.

Formar profesionales completos
El origen de las competencias se remonta a la década de los '70 en Estados Unidos, donde la psicología organizacional y la industria comenzaba a demostrar a través de estudios que los títulos académicos y méritos logrados por las personas no eran suficientes para asegurar un desempeño superior y así obtener más y mejores resultados. No obstante el uso y generalización que está teniendo el “modelo de gestión por competencias” se remonta a comienzo de la década de los '90.
Competencia en el contexto del desarrollo del capital humano y organizacional es el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y comportamientos que una persona necesita para tener un desempeño exitoso en su puesto de trabajo.
Es decir, nos referimos no sólo a que una persona sepa sino también a que quiera y pueda ser exitoso en el desempeño de sus tareas. El concepto de competencia, reúne claramente estos tres factores claves de éxito.
Si una persona tiene las cualidades y calificaciones técnicas necesarias que permiten afirmar que sabe, pero no quiere o no puede aportar toda su energía, pasión y compromiso para lograr resultados extraordinarios, sabemos cuál será el resultado de su gestión.

Necesidades específicas
Un cuidadoso estudio de las competencias que el puesto requiere, y por ende las que cada persona posee predominantemente, genera desde el proceso de la selección una condición necesaria e importante, no suficiente para la implementación de un modelo de gestión por competencias exitoso.
Se trata de una "condición necesaria, no suficiente", porque el modelo de gestión por competencias debe aplicarse también en los procesos de análisis y descripciones de puestos, evaluación por desempeño, evaluaciones de potencial, capacitación y desarrollo de los colaboradores y también en los sistemas de pago; creando así un modelo totalmente integrado e inserto en la estrategia del negocio.

El Gap
El Gap o la diferencia que exista entre las competencias requeridas para el puesto y las que poseen o brindan las personas es en definitiva la tarea clave y central de todo profesional de recursos humanos, donde debemos focalizarnos con absoluta precisión para que no exista esta diferencia o al menos lograr minimizarla pudiendo de esta forma aplicar las efectivas y numerosas herramientas y técnicas de desarrollo que existen disponibles.
Uno de los más significativos aportes de un programa de Gestión por Competencias es que favorece un proceso de alineamiento sistémico de los objetivos de cada persona a los del equipo y finalmente a los de la organización, actuando la misión, visión y valores corporativos como columna vertebral de un modelo integrado.
Niveles de competencias
Existen tres niveles de competencias necesarios de definir por quienes conducen la organización y deben participar en su diseño, que determinarán no sólo el éxito del programa sino también el alineamiento. Estos tres niveles son:
1. Core competences o competencias centrales. Comunes a todos los puestos de la organización.
2. Functional competences o competencias funcionales. Propias de cada departamento, sección de la organización.
3. Role competences. Es decir, las que cada puesto de trabajo requiere en forma específica.
Del modelo teórico a la práctica
¿Cómo? La elección de las competencias surge de un análisis, estudio y trabajo en conjunto con el top management de la organización a partir de identificar no sólo la misión, visión del negocio sino también los valores y aspectos centrales de la cultura corporativa (que se quiere preservar o incluso modificar).
Luego se trabaja e incorpora a los niveles departamentales para llegar al segundo nivel mencionado. Y finalmente, ampliando el comité integrante del programa de gestión por competencias, llegamos al tercer nivel.
¿Cuándo? Se requiere que el top management esté fuertemente comprometido y conozca los fundamentos teóricos y prácticos necesarios de un modelo. No se recomienda abordar un programa de esta naturaleza si no se tiene el firme compromiso y decisión de sostenerlo.

¿Para qué? Para ayudar a que las personas puedan, quieran y sepan lograr mejores resultados, profesionalizar la administración y programas de carrera, análisis y descripción de puestos, desarrollo, capacitación, evaluación de desempeño y compensación.

Diccionario de competencias
Es necesario contar con una descripción precisa y objetiva de los conocimientos, habilidades, actitudes y comportamientos que la empresa espera que sus colaboradores logren en cada competencia definida.

A su vez, cada competencia tiene una cierta cantidad de grados (habitualmente cinco) donde cada uno describe detalladamente los conocimientos habilidades y actitudes de cada grado, minimizando el nivel de subjetividad respecto a otros medios de evaluación o decisión. Cabe mencionar que dicha graduación describe a la competencia desde un grado de excelencia a su extremo opuesto.

Simulacro

Realizar una prueba piloto del modelo a implementar puede ser un buen comienzo. Lo recomendable es iniciarlo en áreas comerciales, de operaciones, ventas o producción ya que si bien todas las áreas de una organización operan interrelacionadas a lo largo del tiempo y con un propósito común, las que mencioné tienen la particularidad de que los indicadores de productividad laboral podrán medirse para determinar si la prueba ha sido exitosa o requiere ajustes antes de implementarla masivamente.
Un modelo de gestión por competencias orientado a resultados funciona como una efectiva e integral herramienta en la gestión del capital humano y persigue un objetivo claro: más y mejores resultados.

GUÍA SIMPLIFICADA DE GESTIÓN POR RESULTADOS

La presente es una guía simplificada de Gestión por Resultados (GPR)

¿Qué es la GPR?

Es la definición de resultados esperados realistas, que se basan en análisis apropiados.

Es la identificación precisa de los beneficiarios de los proyectos y es la preparación de proyectos que responden a las necesidades de dichos beneficiarios.

Es el seguimiento, a partir de indicadores apropiados, de los progresos hacia el logro de los resultados esperados haciendo un uso eficaz de los recursos con que se cuenta.

Es la identificación y la gestión de los riesgos, teniendo en cuenta los resultados esperados y los recursos requeridos.

Es mejorar los conocimientos a partir de las lecciones aprendidas y es integrar estas lecciones aprendidas en los procesos de toma de decisiones.

¿Qué tiene de nuevo la GPR?

Pone énfasis en el logro de los resultados de corto plazo, sin descuidar los de largo plazo; y privilegia lo concreto.

Pone énfasis en la planificación, así como en la participación de los diferentes actores en las diferentes etapas de planificación, implementación y mantenimiento y presentación de informes sobre los resultados, fortaleciendo el concepto de socio.

Se inserta en un marco estratégico y tiene como regla general que un proyecto constituye un paso para lograr resultados de largo plazo.

¿Cuáles son los principios de la GPR?

Sencillez: es fácil de entender y de aplicar

Rigor: aplicación estricta del significado de la terminología

Se aprende sobre la marcha: se perfecciona a medida que adquiere experiencia.

Responsabilidad: debe contribuir a que los diferentes actores del proyecto asuman su responsabilidad en el logro de los resultados (de los cambios), utilizando los recursos de manera eficaz.

Transparencia: permite informar en forma clara, exacta y concisa los resultados obtenidos, sin esconder la realidad y sin disfrazar las situaciones.

¿Qué terminología se usa en la GPR?

Resultado: es un cambio cuantitativo o cualitativo que ocurre en un proyecto; por una relación de causa-efecto.

Resultados a nivel de productos (o parciales): son los resultados inmediatos, visibles y concretos que se obtienen durante la ejecución del proyecto y que contribuyen, como consecuencia lógica de las actividades del proyecto, al logro del resultado final.

Resultados a nivel de efecto (o final): es el resultado que se obtiene al momento en que finaliza el proyecto. Equivale al propósito del proyecto, y por su misma definición, no puede haber más de un resultado a este nivel.

Resultados a nivel de impacto (o de largo plazo): son los resultados que se obtienen un tiempo después de la finalización del proyecto.

(No es necesario que los marcos lógicos de los proyectos presentados al Fondo Canadiense para la Educación Peruana identifiquen un resultado a nivel de impacto)

Riesgo: es la probabilidad de una condición crítica que puede impedir el logro de los resultados previstos

¿En qué consiste la medición del rendimiento en la GPR?

Es la acción de medir y controlar la marcha del proyecto, de hacer un seguimiento de las actividades claves del mismo mediante la aplicación de los siguientes instrumentos previamente definidos:

Indicadores: son una manera de medir los resultados logrados, son los instrumentos que describen, en términos cuantitativos o cualitativos, el cambio logrado o que se quiere lograr en el tiempo. Pueden ser medidas, índices de rendimiento (aumentos, disminuciones), comparaciones entre cifras o condiciones, hechos, opiniones, etc. Deben ser fruto de un acuerdo mutuo al inicio del proyecto; deben ser mensurables, participativos, sencillos y accesibles y pertinentes. Pueden ser cuantitativos (número de, frecuencia de, % de, tasa de, diferencia con, etc.) o cualitativos (capacidad de, calidad de, nivel de, presencia de, percepción de, etc.).

Línea de base: Es un punto de referencia que permite medir el cambio en el tiempo, el punto de partida inicial a partir del cual se define un indicador, da el valor inicial para medir el progreso. Debe ser confiable y fácil de obtener. Es necesario recoger los datos de base en la fase de diseño del proyecto para conocer la situación antes de empezar las actividades.

Meta: Es el valor de un indicador que pretende lograr. Corresponde al resultado esperado. Puede haber metas parciales y metas finales dependiendo de las etapas de medición.

Medios de verificación: son las formas cómo van a medirse los indicadores y son las fuentes de información.

¿Qué se debe evitar en la gestión por resultados?

 Objetivos poco claros

 Vínculos poco claros entre los diferentes niveles de resultados

 Selección de resultados e indicadores no realistas

 Preponderancia de indicadores cuantitativos

 Pocos riesgos y estrategias para mitigarlos

La red y el futuro de las organizaciones: Mas conectados...mas integrados?

En el mundo efervescente de hoy, poblado por pantallas con las que interactuamos permanentemente, en el que las fronteras organizacionales se hacen porosas y son eliminados los sistemas tradicionales de mando y control, la sociedad está reinventándose a sí misma. Estamos viviendo una época histórica sin precedentes, un nuevo renacimiento. A medida que se acelera la velocidad con que todo cambia, nos vemos obligados a repensar nuestra posición en el mundo. La pulsión humana por la conectividad nos ha traído una buena nueva: la Red.
¿Qué pasaría si el verdadero poder de la Red, no estuviera en las tecnologías que hay detrás de ella ni en sus aplicaciones, sino en los profundos cambios que ésta nos provoca? Con un lenguaje tan ameno como convincente, este libro busca mostrarnos que la conectividad creciente, nos proporciona la plataforma para fortalecer la gestación de una nueva visión de la realidad que trasciende la racionalidad, pero no la suprime…
Presento aquí el libro de Andrés Schunchny con una presentación del mismo autor en slideshare y una ojeada en google books

La Red y el futuro de las organizaciones. Más conectados...Más integrados?

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La realidad aumentada: la posible unión entre lo tecnológico, lo técnico y lo pedagógico

Este fin de semana, de fin de año lo dedique a salir de la ciudad y estar con los míos desconectado, sin embargo, por esas casualidades de la vida, en el camping donde pasaba mi relajo conocí a un turista extranjero , ingeniero agrónomo de unos 60 años con quien sostuvimos una interesante conversación acerca de lo técnico, lo tecnológico y su vinculación en procesos de enseñanza y aprendizaje, y es que el me decía que detrás de una simple semilla podemos estar frete a un desarrollo tecnológico de múltiples combinaciones y variables (razón por la cual a él le preocupaba por ejemplo el uso de transgénicos) en fin, espero poder algún día poder plasmar en un texto todo lo valioso que a mi juicio me quedo de este encuentro .
El asunto es que tratando de vincular esta temática a mi quehacer mas cercano y no desconocer en ello lo complejo e incierto de un mundo interconectado, recordé que desde hace un tiempo la temática de la realidad aumentada venía dando vueltas en mi cabeza como un hecho tecnológico con el cual no había generado una mayor conexión y vinculación, es por ello que hoy inspirado en mi encuentro con este señor me decidí a escribir estas líneas al respecto.
Como se señala en Wikipedia La realidad aumentada (RA) es el término que se usa para definir una visión directa o indirecta de un entorno físico del mundo real, cuyos elementos se combinan con elementos virtuales para la creación de una realidad mixta a tiempo real. Consiste en un conjunto de dispositivos que añaden información virtual a la información física ya existente. Esta es la principal diferencia con la realidad virtual, puesto que no sustituye la realidad física, sino que sobreimprime los datos informáticos al mundo real.
Con la ayuda de la tecnología (por ejemplo, añadiendo la visión por computador y reconocimiento de objetos) la información sobre el mundo real alrededor del usuario se convierte en interactiva y digital. La información artificial sobre el medio ambiente y los objetos pueden ser almacenada y recuperada como una capa de información en la parte superior de la visión del mundo real.
No necesitamos ser muy creativos para imaginar las aplicaciones o potencialidades de este tipo de tecnología con propósitos pedagógicos y andragógicos, pues si bien ya existen aplicaciones de R.A. en proyectos educativos en museos, exhibiciones, parques de atracciones temáticos por mencionar algunos, en el futuro se puede vincular esta tecnología con el uso de simuladores y/o entornos simulados (más desde una lógica de los serious games) en los cuales a través de entornos 3D vinculados a procesos de interacción kinestésicos (como el Kinect de Xbox 360) podríamos presentar a los estudiantes situaciones en las cuales deban resolver problemas a través del análisis de la información presentada, lo cual m cono señale anteriormente mente no solo se podría desarrollar desde el ámbito escolar, se podría generar verdaderas simulaciones sobre decisiones de trabajo en equipo, liderazgo , manejo de situaciones bajo presión ,etc. En fin,creo que la tecnología ya existe, pero al igual que nuestro modelos de aprendizaje escolásticos, está todavía está en compartimentos estancos, ahora solo queda unirla de manera transversal y darle coherencia.
Aquí dejo un interesante video al respecto de tres estudiantes en Telecomunicaciones que Tras conseguir un premio SPIN OFF de la Universidad de Málaga crearon la empresa ARPA SOLUTIONS que permite añadir elementos virtuales al mundo real