lunes, 14 de febrero de 2011

¿Cómo se generan los proyectos y programas de capacitación en las organizaciones?

En líneas generales podemos contestar esta pregunta señalando que partir de diferentes demandas y como las demandas son casi siempre específicas y de diferente tipo, las respuestas también tendrán esas características. Esto nos dice que existirán diversos “estilos específicos de formación”.
Así, cada organización tendrá sus características y estilo propio de formación. Sus proyectos y programas se adaptarán a su historia y cultura organizacional, ya que no existe un modelo universal de capacitación aplicable a todas las empresas.

No obstante, las técnicas y métodos para detectar las diferentes demandas son comunes a la mayoría de las organizaciones. Asimismo, el procedimiento de comenzar por el análisis de las demandas también es aplicable a la generalidad de las empresas. Por lo tanto, comenzaremos por el análisis de las demandas de capacitación. Veamos ahora una propuesta para realizar este análisis.

Ventajas del enfoque sistémico en la detección de las demandas de capacitación
Lo primero que debemos considerar son las demandas. Se impone, entonces, un análisis de la demanda de capacitación. Uno de los instrumentos más valiosos en las organizaciones para el análisis de las demandas, son los “sistemas de evaluación de desempeño”. Existen empresas que cuentan con buenos sistemas de evaluación de desempeño, que les permite trabajar con indicadores válidos para elaborar diagnósticos serios de necesidades de capacitación. Otros elaboran encuestas y las aplican a los trabajadores y a sus jefes directos. Sin embargo, esto no es lo más común. No debe sorprendernos que exista una gran cantidad de empresas que no cuentan con ningún sistema de evaluación de desempeño y, menos aún, que elaboren planes de capacitación. El término “diagnóstico” ni siquiera es parte del lenguaje de la organización. Por eso, una de las claves a considerar es el enfoque sistémico de la gestión de capacitación en la empresa. Para ello, es necesario considerar el contexto general, es decir, comprender la situación en que actúan los empleados y trabajadores que van a ser capacitados y la utilización que podrán hacer del aprendizaje obtenido.
Esto requiere que los responsables de la gestión de capacitación (formadores, analistas, consultores), consideren la misión de la empresa, su perspectiva estratégica y el carácter técnico de las tareas.
Cuando se aborda el proyecto de esta forma, se pueden definir de mejor modo los roles que tendrán cada uno de los protagonistas, ya sean responsables de la gestión de capacitación, formadores, tutotes o capacitandos.
De esta forma, el análisis de las relaciones entre cada uno de ellos permitirá definir el campo de acción y las zonas de consenso y de conflicto, en las que se requiere de la negociación para que la acción de capacitación pueda desarrollarse y alcanzar sus objetivos.
En la tabla siguiente se pueden observar las ventajas que reporta la adopción de criterios como los que describimos arriba, a la hora de diseñar, elaborar e implementar diferentes acciones de formación en las organizaciones:


No obstante, son muchas las empresas que saben que hay que capacitar, pero no conocen el cómo, el cuándo y el con qué. Otras veces, se detectan deficiencias de desempeño, pero no se las relacionan adecuadamente con materias y metodologías.

Por eso, es necesario que intervengan los responsables de la gestión de capacitación en la empresa ofreciendo las soluciones adecuadas.

Aspectos a considerar para encarar la fase de diagnóstico de las demandas
A continuación se presentan algunos aspectos que se deben considerar de modo general para abordar la fase de diagnóstico:
Al establecer el origen de la demanda:
􀂃 ¿Con qué materias o necesidades se relaciona la demanda?
􀂃 ¿Cuál es su relación entre las contrapartes (empleados-gerentes) en el origen de la demanda?
􀂃 ¿Cuáles son las razones o motivos de la solicitud?
En el momento de conversar con el interlocutor (presidente del sindicato, gerente general, gerente operativo, jefe de sección, etc.):
􀂃 Es preciso conocer su formación, su cargo y rol en la empresa.
􀂃 Y respecto a la capacitación, sus motivaciones profesionales, su actitud frente a la capacitación y los capacitadores, etc.
Cuando formulamos la primera hipótesis:
􀂃 ¿Bajo qué forma se planteó el problema?
􀂃 ¿Cuáles son las expectativas manifiestas?
􀂃 ¿Con qué antecedentes se cuentan, cuál es el origen del problema, que causas se detectaron, etc.?
Análisis del contexto:
􀂃 ¿Cómo se sitúa el problema en el contexto de la empresa?
􀂃 ¿Cuál es la situación actual de la empresa (clima, competencias, proyectos)?
􀂃 ¿Cómo se relacionan con otras unidades (procesos)?
Las expectativas:
¿Qué expectativas manifiestan los protagonistas respecto al proyecto, qué rol le asignan a los gestores del proyecto, a los formadores y a los tutores?
Los protagonistas:
􀂃 ¿Quiénes son los beneficiarios?
􀂃 ¿Estos beneficiarios, han recibido capacitación similar con anterioridad?
􀂃 ¿Cuál es su nivel de competencias (saberes y saber-hacer)?
􀂃 ¿Quiénes mas intervienen?, etc.
Los obstáculos:
􀂃 ¿Qué obstáculos percibió al momento de efectuar las entrevistas?
􀂃 ¿Qué restricciones habría que considerar?, etc.
Los recursos:
􀂃 ¿Con qué recursos se cuentan (salas, auditorios, Intranet corporativa y plataforma de formación para desarrollar e-learning, plazos, montos comprometidos, etc.)
Lo más probable es que si uno aboca su labor desde el ámbito de los recursos humanos, nuestro principal interés estará más en las personas en sus puestos de trabajo que en los procesos (materias propias de ingeniería). Por lo mismo, estaremos orientados a analizar a los protagonistas respecto a la capacitación esperada. Para esto sugerimos considerar los siguientes aspectos al momento de analizar la demanda:
Respeto del saber:
􀂃 ¿Cuáles son las competencias exigidas para desempeñarse en ese puesto?
􀂃 ¿Qué es lo deseable y qué es lo indispensable?
􀂃 ¿Cuáles son las reglas de acceso a ese puesto? (verificar si existen)
􀂃 ¿Cuáles son los procedimientos?
􀂃 ¿Cuántas personas al interior de la empresa o unidad de trabajo poseen los mismos saberes?
􀂃 ¿Cuánto tiempo se necesita para entrenar a una persona en esas competencias?
Respecto del control de las reglas:
􀂃 ¿Qué grado de autonomía tiene el trabajador?
􀂃 ¿Puede interpretar adecuadamente los procedimientos de trabajo?
􀂃 ¿Puede crear nuevos procedimientos o únicamente aplicarlos?

Respecto de las posiciones jerárquicas:
􀂃 ¿Filtra información a mandos superiores e inferiores?
􀂃 ¿Toma decisiones que tengan influencia en otras personas o en la asignación de medios?

Muchos se han preguntado, después de desarrollado el proyecto de un modo “perfecto” en todas sus fases de elaboración e implementación, por qué la medición no se pudo llevar a cabo.
Por lo general se debe a que el diagnóstico no consideró las expectativas de las personas y sus actitudes. Para ello, es muy importante considerar la cultura y clima organizacional.
Por eso, algunas preguntas que los gestores de capacitación de rr.hh. deberán considerar son las siguientes:
􀂃 ¿Cuáles son los sentimientos y valores comunes?
􀂃 ¿Cuáles son los problemas que crean conflicto, desconfianza, hostilidad y cómo se manifiestan?
􀂃 ¿Cuáles son sus opiniones respecto a la utilidad del trabajo en equipo?
􀂃 ¿Qué opinión tienen de las comisiones y las reuniones de trabajo?
􀂃 ¿Cómo se sitúan las personas con respecto a la posibilidad de negociar o a la existencia de reglas y procedimientos?